什么是心智模式？

查理芒格说，当你手里面有一把锤子，眼里满世界都是钉子。

这就是心智模式的影响，心智模式是我们看待世界的心理定式、思维习惯和行为方式。

图片

如何理解心智模式对我们的影响，彼得·圣吉举了一个例子。

上个世纪，日本车企在美国横扫四方，底特律汽车高管组团第一次去访问日本，他们才开始意识到，日本车企并不仅仅因为廉价的劳动力，或者国内的市场保护而赢得竞争，而是他们独特的管理方法。

但是在一开始，这些美国老牌的汽车企业高管，对日本车企并没有特别的印象，其中一位高管说，他们没给我们看真正的工厂，因为那些工厂里面没有库存。

他们觉得这是假工厂，工厂怎么可能没有库存呢，其实，是因为日本工厂奉行“准时化”生产方式零库存系统。

日本车企经过了多年的努力，在整个制造业系统中大幅降低了生产过程的配件库存需求，而底特律老车企的管理者，并没有看到这些事实，而是认为日本车企给他们看了假工厂，他们内心有一个心智模式：车厂肯定是有库存的。

心智模式对我们的影响之一就是，我们用固有的观念去解释现实，而不是用事实来调整我们的观念。

或者说，心智模式会扭曲我们看到的现实，会让现实尽量符合我们的观念，这就是心智模式对我们的影响。

图片

其实心智模式有很多个层次，内在的心灵模式结构、人性的本能倾向、人的固有经验认知、人的固有思维模式，这些都是我们心智模式的一部分。

比如看到半杯水，有的人看到了半满，有的人看到了半空，这是面对事实的不同解释，心智模式决定了我们看待世界、看待彼此的心理定式、思维习惯和行为方式。

有一种心理现象称之为： “投射效应”，或者叫“自我投射”，心理学家们做了一个实验，他们给一些受试者安排在房间里，让化妆师给受试者脸上化一道很逼真的伤痕，然后给受试者照镜子，让看到了自己脸上有难看的伤疤。

然后，化妆师把镜子拿开，假装说给他们的伤痕再加固一下，实际上是帮他们擦掉了伤疤。然后研究者把这些受试者安排到医院的候诊室，并且告诉他们，他们的任务就是去观察人们对他脸上伤痕的反应。

显然，这个时候，受试者脸上其实什么都没有，但是受试者觉得自己脸上有难看的伤疤。

经过了一段时间的观察，受试者回来无一例外向研究人员表达了同样的感受，那就是：“他们感觉人们对他不那么友好了，而且总爱盯着自己的脸看。” 

神奇的是，明明他们的脸上什么都没有，为什么他们会觉得自己受到了歧视呢？

这就是“自我投射”。这种现象其实非常普遍，简单来说就是，认为对方和自己也一样。

这是一种对“己所不欲勿施于人”的极端化。

认为自己喜欢的，别人也会喜欢，认为自己讨厌的，别人也应该会讨厌，把自己这种情感、意志和特征投射到其他人身上。

图片

我们常说，他人眼中的自我，才是真正的自我，但是实际上，自我眼中的他人，才是真正的自我。

我们的心智模式决定了，决定了我们看待世界的视角和方式。

如果觉得自己脸上有伤疤，就会感觉世界对我都充满了恶意，我们会把看到的外界世界，通过自己的心智模式，转换成为我们对他们的理解。

心智模式塑造了我们的感知方式，观察视角，思维模式和动机目的。

正如爱因斯坦说，我们的理论决定了我们去测量什么。

同样，在企业管理中，管理者常常都有自己的心智模式，如果不及时反思自己的心智模式，我们往往就会扭曲现实，做出错误的决策。

在企业管理中，应该如何推动心智模式的改变呢？

彼得圣吉提出了三点。

第一， 提供个人意识水平和反思技能的工具；

第二， 让心智模式修炼制度化为基础设施；

第三， 提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。

图片

一方面要提高组织中个体的思维能力，一方面加强组织软硬件的建设。

在通常的企业中，都是权力中心化的管理模式，创始人、各个事业部、各个部门的管理者拥有最高权力和最集中的权力，这样做的好处就是集中力量办大事，但是当环境快速变化的时候，往往基层因为缺乏权力而无法及时调整。

这个时候需要建立更开放的企业文化氛围，逐步把权力分散出去，逐渐打破固化的权力结构和等级体系。

比如汉诺瓦和哈姆公司的做法是成立各种类型的“圆圈组织”，打破等级体系，把各层级员工放到一起，比如，创造需求圈、生产产品圈、服务支持圈等等。

通过圆圈管理淡化传统的高层管理等级体系，这是为心智模式的转变创造条件，而更重要的还是组织中的每个人，尤其是管理者都充分反思自己的心智模式。

如果自我超越是打破个人的心智模式，那么心智模式的转变，就是要打破组织的心智模式，因为，固化的心智模式会阻碍我们系统思考。

彼得·圣吉认为，经理人必须要学会反思自己的心智模式，让它们暴露出来，并加以改进。